天津自考0886战略管理教程知识点汇总

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　　《战略管理教程》

　　考试-知识点押题资料

　　(★机密)

　　第一部分 战略管理概论

　　1.企业战略的含义与特征

　　企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。

　　企业战略的特征为：

　　(1)总体性;

　　(2)长远性;

　　(3)指导性;

　　(4)现实性;

　　(5)竞争性;

　　(6)风险性;

　　(7)创新性;

　　(8)稳定性。

　　2.企业战略管理的内涵与特征

　　企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。

　　企业战略管理的特征：

　　(1)企业战略管理是一种高层次管理;

　　(2)企业战略管理是一项整体性管理;

　　(3)企业战略管理是一种动态性管理;

　　(4)战略管理重在改进效能，而职能管理重在改进效率。

　　3.企业战略与战略管理的区别

　　企业战略实质上是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。明确这二者之间的关系与区别是相当重要的。对企业界来说，有助于更好地加强战略管理;对于理论界而言，则有助于纠正目前很多人将这二者混淆的状况。

　　4.企业战略的层次

　　企业战略一般分为公司战略、竞争战略和职能战略三个层次

　　公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。

　　竞争战略又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位(SBU)制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。

　　职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

　　第二部分 战略分析

　　1.PEST的基本内容

　　PEST主要是对政治法律因素(P——Politics)、经济环境因素(E——Economy)、社会文化因素(S——Society)和科学技术因素(T——Technology)进行分析。

　　2.迈克尔·波特竞争战略的五种力量模型的主要内容3.潜在进入者的含义潜在进入者是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。

　　4.进入壁垒的含义进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。

　　5.退出壁垒的含义退出壁垒是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。

　　6.替代品的含义替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。

　　7.供应商的含义供应商是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。

　　8.战略群体的含义战略群体是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。

　　9.竞争对手分析模型的基本内容根据战略管理专家迈克尔?波特教授的观点，对竞争对手的分析，主要抓住四个基本要素：

　　一是未来目标;

　　二是自我假设;

　　三是现行战略;

　　四是潜在能力。

　　10.产业的主要经济特征产业的经济特征的主要内容有：

　　(1)产业的性质;

　　(2)产业在国民经济中的地位与作用;

　　(3)产业的市场规模，即该产业的市场需求量;

　　(4)产业的竞争范围;

　　(5)产业的市场增长态势;

　　(6)产业内生产厂家的数量及相对规模;

　　(7)产业内买方的数量及相对规模;

　　(8)产业前向及后向的普遍程度;

　　(9)产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度;

　　(10)产业的产品差异化程度;

　　(11)产业的进退障碍及其难易程度;

　　(12)产业的赢利水平。

　　11.产业的主要经济特征对企业战略制定的影响(1)产业的性质可以反映企业所定位的业务性质。

　　(2)产业的市场规模，决定着企业进入者的多少。

　　(3)产业的市场增长态势的快慢，决定着企业的进出。

　　(4)产业内生产厂家的数量的多少，可以反映企业现有的竞争状况。

　　(5)产业的产品差异化程度，可以反映企业的竞争优势。

　　(6)产业的进入壁垒高低，可以反映潜在进入者的进入的可能性。

　　(7)产业资本需求大小，可以反映企业进入产业的进退障碍的高低。

　　(8)产业的技术革新和产品更新速度，可以反映企业经营的风险。

　　(9)产业前后整合的难度，可以提高或降低竞争的程度。

　　(10)产业的赢利水平，可以提高或减少对企业的吸引力。

　　12.产业赢利能力与五种力量的关系13.影响产业进入壁垒的主要因素影响产业进入壁垒的主要因素：

　　(1)规模经济;

　　(2)产品差别化;

　　(3)资本需求;

　　(4)转换成本;

　　(5)销售渠道;

　　(6)与规模经济无关的成本优势。

　　14.影响产业内现有企业之间竞争激烈程度的主要因素影响产业内现有企业之间竞争激烈程度的因素主要有：

　　(1)竞争者的多寡及力量对比;

　　(2)市场增长率;

　　(3)固定成本和库存成本;

　　(4)产品或服务的差异性及转换成本;

　　(5)产业生产能力的增加幅度;

　　(6)产业内企业采用的策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小;

　　(7)退出壁垒。

　　15.影响供应商讨价还价能力的主要因素影响供应商讨价还价能力的因素主要有：

　　(1)供应商的产业集中度;

　　(2)交易量的大小;

　　(3)产品的差异化程度;

　　(4)转换供应商成本的大小;

　　(5)前向一体化的可能性;

　　(6)信息的掌握程度。

　　16.影响购买者讨价还价能力的主要因素影响购买者讨价还价能力的因素主要有：

　　(1)买方的集中度;

　　(2)买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重;

　　(3)买方从产业中购买的产品的标准化程度;

　　(4)转换成本;

　　(5)买方的赢利能力;

　　(6)买方后向一体化的可能性;

　　(7)买方信息的掌握程度。

　　第三部分 战略目标的设定

　　1.企业愿景的概念

　　企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成。

　　2.企业使命的概念

　　企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本要求。

　　3.企业战略目标的概念

　　企业战略目标是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。其中包括企业如何在行业中占据领先地位、如何提高公司的市场份额，如何比竞争对手提供更好的产品和服务，如何更好地树立企业的形象与提高顾客的忠诚度等。

　　4.企业愿景与使命的表述企业愿景要有价值，最重要的一点就是企业愿景的规划要有特殊性。此外，由于企业所面临的环境经常发生变化，当企业的环境发生巨大变化时，并且这些变化影响企业的远景时，企业可以对自己的发展方向做出大幅度的调整。

　　企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。

　　企业的愿景与企业的使命有着本质的区别。企业愿景考虑的是企业未来的发展前景和发展方向，即考虑我们将会成为什么样的企业的问题。而企业使命则考虑的是我们的业务是什么，即考虑如何将经营的重点放在企业已有的业务活动上，满足所服务的客户需求上。

　　5.企业战略目标的特征与作用企业战略目标的特征主要有以下几个方面：

　　(1)适合性。战略目标必须服从于企业使命。违背企业使命的战略目标往往只会损害企业自身的利益。

　　(2)可实现性。企业制定战略目标时，必须在全面分析企业内部环境的优劣和外部环境的利弊的基础上判断企业经过努力后所能达到的目标。既不能脱离实际将目标定得过高，也不能妄自菲薄把目标定得过低。

　　(3)可分解性。战略目标必须是可分解的，能够按层次或时间进度进行分解，构成一个战略目标体系，使企业的每个战略单位甚至每个员工都能明白自己的任务和责任。

　　(4)可接受性。企业的战略目标应考虑到各个利益主体的要求，同时还必须让他们理解接受。

　　(5)可衡量性。战略目标应该是具体的，是可以给予准确衡量的，是可以在事后予以检验的。

　　(6)可激励性。企业战略目标的表述必须具有激发全体职工积极性和发挥潜力的作用。

　　(7)可挑战性。即企业战略目标通史激励人们去完成。

　　(8)灵活性。即企业可以适时地更改其战略目标。但为了避免或减少不利的影响，企业在调整其战略目标时，最好是只改变目标实现的程度，而不改变目标的性质，以确保其可行性。

　　6.企业战略目标的主要内容企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标。一般来讲，企业的战略目标主要包括以下内容：

　　(1)利润目标;

　　(2)产品目标;

　　(3)市场目标;

　　(4)竞争目标;

　　(5)发展目标;

　　(6)职工福利目标;

　　(7)社会责任目标。

　　7.企业战略目标制定的原则企业在制定战略目标的过程中，主要遵循以下原则：

　　(1)关键性原则。这一原则要求企业确定的战略目标必须突出有关企业经营成败的关键问题，有关企业的全局问题，切不可把次要的战略目标作为企业的战略目标，以免滥用企业资源而因小失大。

　　(2)平衡性原则。在制定战略目标时，需要进行三种平衡：一是不同利益之间的平衡;二是长期利益与短期利益之间的平衡;三是总体战略目标与职能战略目标之间的平衡。

　　(3)权变性原则。由于客观环境变化的不确定性、预测的不准确性，因此在制定战略目标时，应制定多种方案以供选择。

　　8.企业战略目标制定的过程企业制定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标确定四个阶段或步骤。

　　第四部分 公司战略的制定

　　1.发展型战略的含义发展型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力。

　　2.密集增长型战略的含义密集增长型战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。

　　3.市场渗透战略的含义市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。

　　4.一体化战略的含义一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。

　　5.前向一体化的含义前向一体化是指企业与用户企业之间的联合。目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。

　　6.后向一体化的含义后向一体化是指企业与供应企业之间的联合。目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。

　　7.横向一体化的含义横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现的联合。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。

　　8.多元化战略的含义多元化战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。

　　9.相关多元化战略的含义相关多元化又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。

　　10.不相关多元化战略的含义不相关多元化，也称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。

　　11.内部创业的含义12.企业并购的含义企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。

　　13.战略联盟的含义战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。

　　14.密集增长型战略的优缺点15.一体化战略的内容一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。主要包括纵向一体化、横向一体化和混合一体化三种战略类型。

　　16.多元化战略应注意的问题实施多元化战略应注意的问题主要有：

　　(1)要客观评估企业多元化经营的发票性与能力;

　　(2)坚持把主业做好之后再考虑多元化;

　　(3)新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联;

　　(4)建立横向组织协调不同业务单元的关系。

　　17.企业并购应注意的问题企业并购对企业发展具有重大意义，但是并非所有的并购都能得到令人满意的结果。为保证并购的成功，应注意以下几个问题：

　　(1)在企业战略指导下选择目标公司。

　　(2)并购前应对目标企业进行详细审查。

　　(3)合理估计自身的实力。

　　(4)并购后对目标企业进行迅速有效地整合。

　　18.战略联盟的形式与注意的问题战略联盟的主要形式有：

　　(1)合资;

　　(2)研究与开发协议;

　　(3)定牌生产;

　　(4)特许经营;

　　(5)相互持股。

　　战略联盟是一种新的组织模式，具有反应迅速、机动灵活等优点，但同时也产生了许多不足。因此，在具体操作中，应该注意以下问题：

　　(1)慎重选择合作伙伴。

　　(2)建立合理的组织关系。

　　(3)加强沟通。

　　19.稳定型战略的含义、稳定型战略的内容稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻、以安全经营为宗旨、不冒较大风险的一种战略。稳定型战略主要有无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎前进战略几种主要类型。

　　20.企业采取稳定型战略的原因企业采取稳定型战略的原因，既有积极方面的原因，也有消极方面的原因。其中积极方面的原因主要有：一是企业经过一段快速成长之后，为了克服由于成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会，企业愿意采用稳定型战略;二是过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击。为了不引起对手的注意，或避免政府的干预，一些企业在一定期间愿意主动采取稳定型战略。消极方面的原因主要有：一是在企业经营状况良好的情况下，管理人员无法确定现行战略的实际运行情况，因此，就自然采取一种“维持现状”的稳定战略;二是采用稳定型战略，风险比较低，而开发新市场和新产品风险较大，管理者认为不一定值得去冒风险;三是采用稳定型战略，操作简便，也不费力，因此，保守型的经理往往愿意采用此战略。由于企业采用稳定型战略的原因既有积极方面的原因，也有消极方面的原因，因此，企业应从积极的方面去考虑是否采用稳定型战略，而不应从消极方面去决策。

　　第五部分 竞争战略的制定

　　1.一般竞争战略的含义和内容

　　一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。一般竞争战略的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。一个企业要获得竞争优势就需要作出抉择，即如果一个企业要获取竞争优势，它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势问题作出选择。虽然一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处，但一般来讲，可以拥有两种基本的竞争优势，即低成本或差异化。两种基本的竞争优势与企业谋求获得优势的活动范围相结合，可以得到三种一般竞争战略：即成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。

　　2.成本领先战略的含义和内容成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。企业要获得成本优势，价值链上的积累成本(即各种价值活动的成本之和)旧必须低于竞争对手的累积成本。要实现这一目标主要有两个途径：一是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本;二是改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。

　　成本领先战略概括为如下几种类型：

　　(1)简化产品型成本领先战略;

　　(2)改进设计型成本领先战略;

　　(3)材料节约型成本领先战略;

　　(4)人工费用降低型成本领先战略;

　　(5)生产创新及自动化型成本领先战略。

　　3.差别化战略的含义和内容差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本途径：产品、服务、人事与形象。因而差异化战略有四种基本类型：一是产品化战略;二是服务差异化战略;三是人事差异化战略;四是形象差异化战略。

　　4.重点集中战略的含义和内容重点集中战略也称聚焦战略，是指企业内部的经营活动集中与某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。重点集中战略一般有两种变化形式，一种是低成本重点集中，另一种是差异化重点集中。具体又可以分为产品线重点集中战略、顾客重点集中战略、地区重点集中战略。

　　5.成本领先战略实施的条件实施成本领先战略的外部条件：

　　(1)现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈;

　　(2)企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化的;

　　(3)实现产品差异化的途径很少;

　　(4)多数顾客使用产品的方式相同;

　　(5)消费者的转换成本很低;

　　(6)消费者具有较强的降价谈判能力。

　　实施成本领先战略的内部条件包括：

　　(1)持续的资本投资和获得资本的途径;

　　(2)生产加工工艺技能;

　　(3)认真的劳动监督;

　　(4)设计容易制造的产品;

　　(5)低成本的分销系统。

　　6.成本领先战略实施的利弊实施成本领先战略的收益主要有：

　　(1)抵挡住现有竞争对手的对抗;

　　(2)抵御购买商讨价还价的能力;

　　(3)更灵活地处理供应商的提价行为;

　　(4)形成进入障碍;

　　(5)树立与替代品的竞争优势。

　　实施成本领先战略的风险主要有：

　　(1)降价过度引起利润率降低;

　　(2)新加入者可能后来居上;

　　(3)丧失对市场变化的预见能力;

　　(4)技术变化降低企业资源的效用;

　　(5)容易受外部环境的影响。

　　第六部分 职能战略的制定

　　1.市场细分的含义

　　市场细分就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的小的子目标市场，并且针对子目标市场的共性，调整和配合适当的营销战略，以更有效地满足消费者需求，实现企业使命、目标和战略的过程。

　　2.无差异性营销的含义无差异性营销是指企业忽略细分市场之间的差别，只提供一种产品在整个市场销售。

　　3.差异性营销的含义差异性营销是指企业同时在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分市场制定不同的营销计划。

　　4.集中性营销的含义集中性营销是指企业集中力量设计生产一种或一类产品，采用一种营销组合，为一个细分市场服务。

　　5.大规模定制的含义大规模定制是指按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的判别可以具体到每个基本元件。这是近年来新发展起来的一种模式。

　　6.市场领导者的含义市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。

　　7.市场挑战者的含义市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的公司。

　　8.市场追随者的含义市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司。

　　9.市场补缺者的含义市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的公司。

　　10.市场细分的依据细分市场可以使用不同的变量。这些变量大体可分为两类，一类是消费者的特征，如地理特征、人口特征以及心理特征等;另一类是消费者追求的利益、使用产品的动机或对品牌的反应。

　　11.市场细分的有效条件一般来说，有效的市场细分应具备五个方面的条件或特征：

　　(1)可衡量性;

　　(2)可赢利性;

　　(3)可进入性;

　　(4)可区分性;

　　(5)可行动性。

　　12.目标市场选择的主要模式企业进入目标市场主要有六种模式。它们分别是：

　　(1)单一市场集中化模式;

　　(2)选择性专业化模式;

　　(3)产品专业化模式;

　　(4)市场专业化模式;

　　(5)全面进入模式;

　　(6)大规模定制模式。这是近年来新发展起来的一种模式，即企业按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的判别可以具体到每个基本元件。

　　13.目标市场进入的方式企业进入目标市场的方式主要有三种：一是强化营销;二是一体化营销;三是多元化经营。

　　14.市场领导者的竞争策略市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。作为市场领导者，往往会成为竞争者的众矢之的，竞争者或者向其发动挑战，或者模仿它，或者避免与其冲突。要想继续保持领先地位，市场领导者必须在以下三个方面采取行动：

　　(1)开发整个市场;

　　(2)保持现有市场份额;

　　(3)扩大市场份额。

　　15.市场挑战者的进攻策略市场挑战者的进攻策略一般有五种：

　　(1)正面进攻;

　　(2)侧翼进攻;

　　(3)包围进攻;

　　(4)迂回进攻;

　　(5)游击式进攻。

　　16.市场追逐者的竞争策略市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司。

　　市场追随者的竞争策略主要有三种：

　　(1)寄生者;

　　(2)有限模仿者;

　　(3)改进者。

　　17.市场补缺者的竞争战略18.基本型研究与开发战略的基本形式企业基本型研究与开发战略有三种基本形式：

　　一是为市场扩张和多元化经营而采用的进攻型研究与开发战略;

　　二是为保持和支撑企业现有技术在其主要市场优势地位而采用的防御型研究与开发战略。

　　三是相机型研究与开发战略。

　　19.渗透型研究与开发战略的基本形式渗透型研究与开发战略的基本形式主要有：

　　(1)高档战略;

　　(2)空隙战略;

　　(3)升级战略。

　　20.反应型研究与开发战略的基本形式反应型研究与开发战略的基本形式主要有两种：一是消极反应战略;二是积极反应战略。

　　第七部分 战略实施

　　1.战略实施的原则

　　权变原则是战略实施的基本原则，它要求我们不只是笼统地提出战略需要随着环境条件的变化而变化，还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。

　　2.战略实施模式的类型战略实施的主要模式类型有：

　　(1)指挥型;

　　(2)变革型;

　　(3)合作型;

　　(4)文化型;

　　(5)增长型。

　　3.战略实施的支持系统4.各种战略实施模式的基本内容5.组织结构的类型6.组织结构设计的标准一般来说，组织结构的设计应满足三个标准：

　　(1)产生共同愿景。也就是说，企业组织结构设计要具有为企业全体员工提供共同理想的聚焦作用，能够促使企业内诸多个体行动都统一到企业理想蓝图上来;

　　(2)反遇企业的发展趋势;

　　(3)具备催人奋进的精神张力。组织结构设计的这三个标准，相互作用，缺一不可。

　　7.战略与组织结构的关系企业组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成，方能起作用。一个不适时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构必须随战略而定，必须随战略目标的变化而及时调整。

　　8.组织结构的战略创新组织结构战略创新的主要形式有：

　　(1)组织软化的趋势;

　　(2)建立混合型组织结构;

　　(3)网络型组织结构。

　　9.网络型组织结构的特点(1)整个组织分为技术与非技术两大部门。技术部门有研发、生产、市场营销、高技术等;而非技术部门包括战略、人力资源和财务等方面。

　　(2)网络使技术、资金、信息三流程得以分离。

　　(3)网络组织的控制是间接控制，且保持单向的丽权利，一个中心只有一个经理，通过合同管理，避免了多头领导。

　　(4)具有更大的灵活性，结点是根据市场、项目的要求而结成的，具有动态特征，使企业的运转高效率得以保证。

　　(5)有利于经营、协调和合作，便于调动每位管理者的积极性，而且有高附加值的保证。

　　10.在战略实施中如何进行组织结构的选择

　　第八部分 战略控制与评价

　　1.战略控制的含义

　　战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。

　　2.战略控制的原则

　　战略控制的原则有：

　　(1)确保目标原则;

　　(2)适度控制原则;

　　(3)适机控制原则;

　　(4)优先控制原则;

　　(5)例外控制原则;

　　(6)适应性原则;

　　(7)激励性原则;

　　(8)信息反馈原则。

　　3.战略控制的必要性

　　战略控制的必要性主要源于战略失效的存在。经验表明，在战略实施过程中经常出现战略失效。所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。造成战略失效的原因有很多，主要有：(1)企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望;(2)战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻;(3)战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口;(4)用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守;(5)公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误;(6)企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。因此，战略失效的存在使得战略控制十分必要。

　　4.战略控制的特征

　　战略控制具有渐进性、交互性、系统性的特征。

　　5.战略控制与评价过程

　　战略控制与评价过程的基本步骤包括四个方面：

　　(1)确定评价指标;

　　(2)评价环境变化;

　　(3)评价实际效果;

　　(4)战略调整。

　　6.战略调整的含义

　　7.战略调整的必要性

　　战略调整的必要性主要受外部力量与内部力量的影响。外部力量包括市场、技术和环境的变化。内部力量往往来自于变化的过程和人员问题。由于这些因素在不断地变化，因此，适时地进行战略调整十分必要。

　　8.战略调整过程

　　战略调整过程包括确定战略调整的必要性、选择恰当的战略调整时机、分析战略调整面临的问题、分析战略调整遭遇的阻力、选择适宜的战略调整策略、实施战略调整计划和战略调整的评价和控制七个阶段。

　　第九部分战略管理的应用

　　1.市场空隙战略的含义

　　市场空隙战略是指中小企业利用自己规模小，经营机动、灵活的特点，进入那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业进行发展的战略。

　　2.特色经营战略的含义特色经营战略是指中小企业利用其离市场近、较易接近顾客的特点，突出自己产品和服务的某一方面特色、个性和风格，以独具特色的经营来吸引顾客的战略。

　　3.联合经营战略的含义联合经营战略是指中小企业间实行多种形式合作的战略。

　　4.特许经营战略的含义特许权战略是指大企业向小企业提供其产品、服务或品牌在特定范围内的经营权，小企业独立经营，但必须给予大企业以一定比例的营业收入或利润为特许费，小企业在规定的区域内享有一定的垄断权利的经营战略。

　　5.中小企业战略管理的特殊性中小企业经营上的特殊性主要表现为：

　　(1)中小企业是大企业的重要补充;

　　(2)中小企业经营机制灵活;

　　(3)中小企业是新的经济增长点;

　　(4)中小企业是提供就业、振兴地方经济的基础;

　　(5)中小企业是创新的主要力量;

　　(6)中小企业是平衡区域经济结构的重要杠杆。

　　6.本国中心战略本国中心战略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上，别国业务则放在较次要地位上的战略。

　　7.地区中心战略地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上，追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略。

　　8.全球中心战略全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动，谋求跨国公司总体利益最大化的战略。

　　9.所有权控制所有权控制是指母公司或总公司根据其在子公司的投资额的比重来实施的控制。

　　10.跨国公司战略管理的特殊性跨国公司战略管理的特殊性主要表现为：

　　(1)跨国公司战略管理尤其注重战略环境分析;

　　(2)跨国公司战略管理在战略实施中要注重“跨文化管理”;

　　(3)跨国公司战略管理要注意选择战略控制手段;

　　(4)跨国公司在战略管理中应注意营造其战略优势。

　　11.鲁特模型的基本内容美国学者富兰克林?D.鲁特从国际市场进入方式角度对跨国公司战略方案的选择总结出了一套模型。该模型从跨国公司对其国际经营活动的管理控制程度、风险程度以及跨国公司本身所处的成长阶段，对跨国公司进入国际市场战略进行了深入的分析。因此，鲁特模型实质上就是跨国公司进入国际市场的战略选择模型。

　　12.EPRG模型的基本内容EPRG模型根据战略区域中心的不同将跨国公司战略分为四类：本国中心战略、多中心战略、地区中心战略和全球中心战略。其中，本国中心战略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上，别国业务则放在较次要地位上的战略;多中心战略是指跨国公司将战略重心放在海外各子公司业务上的战略;地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上，追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略;全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动，谋求跨国公司总体利益最大化的战略。

　　13.跨国公司战略控制的主要方法跨国公司的战略控制的方法主要有五种：所有权控制、管理人员控制、财务控制、产品审验控制和信息控制。

　　14.跨国公司的控制机制跨国公司一般是将各种控制方式组合起来使用，于是便形成了跨国公司的控制机制。跨国公司的控制机制，一般来说，有三类：

　　一是数据资料的控制机制;

　　二是管理人员的控制机制，三是解决争议的控制机制。

　　战略管理名词解释

　　1. 企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中， 为求得生存和发展二做出得长远性、全局性得规划以及为实现企业远景规划和使命而采取得竞争行为和管理业务的方法。具体的讲， 企业战略就是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、 成长方向和竞争对策， 合理地组织企业结构和分配企业地全部资源，从而获得某种竞争优势。

　　2. 企业战略管理是指企业为实现战略目标， 制定战略决策， 实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。

　　3. 公司战略又称总体战略， 是一个企业的整体战略纲领， 是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。

　　4. 竞争战略又称战略经营单位或事业部战略，是在公司战略的指导下， 各个战略业务单位(此用户发言已违反社区规定此用户发言已违反社区规定U)制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。

　　5. 职能战略是为贯彻、 实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

　　6. 战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，

　　主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面。它是战略管理的第一步。

　　7. 战略实施与控制是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是战略管理过程的一个重要部分。

　　8. 政治法律环境是指对企业经营活动具有实际和潜在影响的政治力量以及有关

　　法律、法规等。

　　9. 经济环境是指影响企业经营活动的经济因素与条件。 主要包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。

　　10. 社会文化环境是指影响和制约企业经营活动的文化素质和条件以及人口统计特征等。

　　11. 技术环境是指影响环境和制约企业经营活动的技术因素和条件。它不仅包括

　　那些引起时代革命性变化的发明， 而且还包括与企业生产有关的新技术、 新工艺、新材料的出现和发展趋势以及以应用前景。

　　12. 潜在进入者是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。

　　13. 进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。

　　14. 退出壁垒是指企业在退出某个产业是要克服的障碍和付出的代价。

　　15. 替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的代价。

　　16. 供应商是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。

　　17. 战略群体是指产业内执行相同或类似战略， 并具有类似战略特征的一组企业。

　　18. 企业资源是指能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素。它既包括那些看

　　得见、摸的着的有形资源，如企业员工、厂房、设备、资金等，又包括那些看不

　　到的无形资源，如专有技术、企业信誉、企业文化等。

　　19. 价值链是企业用来进行设计、 生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。 这些创造价值的活动在企业内部犹如一根链条，

　　因而称为“价值链”。

　　20. 企业基本活动也称为主体活动，是指涉及产品的物质创造及其销售、转移给

　　买方和售后服务的各种活动，是实质性的生产经营活动。

　　21. 企业支持活动也称辅助活动，是指支持基本活动，并且内部之间又相互支持

　　的活动，包括企业提供的采购、技术开发、人力资源管理以及企业基础结构。

　　22. 企业核心能力又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种优势的

　　能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识， 尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。

　　23.SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境各种因素，进行系统评价，从而选择较好以=经营战略的常用方法。 亦即根据公司所拥有的资源分析公司内部的优势与劣势， 根据公司面临的外部环境分析公司的机会与威胁，

　　进而选择较好战略的一种环境分析方法。这里，S是指企业内部优势， W是指企业内部劣势， O是指企业外部环境的机会， T 是指企业外部环境的威胁。

　　24. 战略要素评估矩阵法： 是指分析和找出影响企业战略制定的外部环境或内部环境中的关键因素，然后赋予相应的权重进行综合评价的一种方法。

　　25. 企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向一种高度概括。它是一个企业

　　的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和 未来的展望两部分所组成的

　　26. 企业使命是管理者为企业确定的较长时间的生产经营的总方法、总目的、总

　　特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形

　　象，揭示本企业与同行业其它企业在目标上的差异，界定企业的主要产品的服务范围以及企业试图满足的顾客的基本需求。

　　27. 企业目标是企业希望实现的产出与绩效，是企业使命的具体化。通过它可以

　　衡量企业的生产经营活动。

　　28. 企业战略目标是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。

　　其中包括企业如何在行业中占据领先地位、如何提高公司的市场份额， 如何比竞争对手提供更好的产品和服务， 如何更好的树立企业的形象与提高顾客的忠诚度等。

　　29. 发展型战略是一种企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它

　　以发展作为自己的核心向导， 引导企业不断开发新产品、 开拓新市场、 采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力。

　　30. 密集增长型战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的

　　潜力来求得发展的战略。

　　31. 市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。

　　32. 市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是发展现有产品

　　的新顾客群或新的低于市场从而扩大产品销售量的战略。

　　33. 产品开发战略是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而生产的战略， 即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。

　　34. 一体化战略是指企业充分利用自己再产品、技术、市场上的优势 , 根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。

　　35. 纵向一体化也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的

　　企业之间实现一体化。

　　36. 向前一体化是指企业与用户企业之间的联合。目的是为了促进和控制产品的

　　需求，搞好产品营销。

　　37. 向后一体化是指企业与用户企业之间的联合。目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。

　　38. 横向一体化也称水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相

　　近的企业实现的联合。 是指是资本在同意产业和部门内的集中， 目的是实现扩大规模。降低产品成本、巩固市场地位。

　　39. 混合一体化是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技

　　术联系的企业之间的联合。

　　40. 多元化战略是指现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。

　　(多元化的类型)

　　41. 相关多元化又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但

　　它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术。工艺、销售渠道、市场

　　营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。

　　42. 不相关多元化也成为集团多元化，即企业通过收购。兼并其他行业的业务，

　　或者在其他行业投资， 把业务领域拓展到其他行业中去， 新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。

　　43. 企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而

　　控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。

　　44. 战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络或联合体。

　　45. 稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同

　　时不改变基本的产品或经营范围。 它是对产品、 市场等方面采取以守为攻。 以安全经营为宗旨、不冒较大粉线的一种战略。

　　46. 维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。

　　47. 收缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离

　　战略起点较大的一种经营战略。

　　48. 转变战略是指企业经营由危机状况转变为正常状态的战略，其重点是改善经

　　营效益。

　　49. 相对市场占有率是指本企业某项业务的销售额与最强的竞争对手该业务本期销售额之比 . 它代表了企业某项业务的实力。

　　50. 行业吸引力-竞争能力矩阵法：行业吸引力-竞争能力矩阵法就是外部环境

　　因素和企业内部实力归结在一个矩阵内，并一次进行经营战略的评价分析法。

　　51. 一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。

　　52. 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业

　　的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本, 从而获取竞争

　　优势的一种战略。

　　53. 差异化战略是指使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的

　　特点而采取的一种战略。

　　54. 重点集中战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特

　　定的购买者集团、 产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。

　　这种战略的核心使瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。

　　55. 重新组合是指进攻者革新其价值链的某些环节或革新整个价值链的组合

　　具体包括产品变化。外部后勤和服务变化、销售变化、工序变化、下游重新组合等形式。

　　56. 重新确定是指进攻者重新确定其对领先者的竞争范围。进攻着一般可以利用产业内集中一点、 一体化或退出一体化、 重新确定地域、 横向战略 4 种方法改变竞争范围。

　　57. 新兴行业是指由于技术创新的结果，或新的消费需要的推动，或其他经济、

　　技术因素的变化使某种新产品或新的服务成为一种现实的发展机会，

　　从而新形成或重新形成一个行业

　　58. 衰退行业是指在相当长的一段时间里， 行业中产品的销售量持续下降的行业。

　　59. 市场细分就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同

　　的小的子目标市场， 并且针对目标市场的共性， 调整和配合适当的营销战略， 以更有效地满足消费者需求，实现企业使命、目标和战略的过程。

　　60. 无差异性营销是指企业忽略细分市场之间的差别，只提供一种产品在整个市

　　场销售。

　　61. 差异性营销是指企业同时在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分市

　　场制定不同的营销计划。

　　62. 集中性营销是指企业集中力量设计生产一种或一类产品，采用一种营销组合，为一个细分市场服务。

　　63. 大规模定制是指按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的差别可以具

　　体到每个基本元件。

　　64. 市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、 新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。

　　65. 市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先

　　者和其他竞争对手发起攻击和挑战的公司。

　　66. 市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出

　　相应的战略调整的公司。

　　67. 市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的公司。

　　68. 财务战略是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进

　　行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。

　　69. 资金筹集战略是关于企业从什么渠道、以什么方式获取企业所需资金，如何

　　以较低代价、较低风险筹集较多资金，支持企业经济发展的战略。

　　70. 资金运用战略决定企业资金投放方向、投放规模，以提高资金运用效果的战

　　略。

　　71. 人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为适应生存和发展的需要，对

　　企业人力资源进行开发， 提高职工队伍的整体素质， 从中发现和培养出一大批较好人才，所进行的长远性的谋划和方略。

　　72. 人力资源开发战略是指有效地发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员

　　工的智慧和能力，所进行的长远性的谋划和方略。

　　73. 职能型组织结构是按企业内部的各项职能如市场营销、生产、财务、研究与

　　开发、人力资源管理等来构造的组织结构。

　　74. 矩阵制组织结构是将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营

　　单位的管理人员横向排列而形成的一种矩阵式的组织结构。

　　75. 企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系。

　　它确定企业行业的标准和蜂蜡故事，规范人们的行为。

　　76. 企业文化结构是指企业文化不同的层次所构成。企业文化结构大体可分为 3 个层次： 1. 物资层; 2. 制度层; 3. 精神层。

　　77. 战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价

　　其是否符合与其目标要求， 发现问题并及时采取措施， 借以实现企业战略目标的动态调节过程。

　　78. 战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。

　　79. 作业控制是对企业内部各项业务进展情况的控制，通常有财务控制、生产控

　　制、销售规模控制、质量控制和成本控制等方式。

　　80. 市场空隙战略是指中小企业利用自己规模小、经营机动、灵活的特点，进入

　　那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业进行发展的战略。

　　81. 特色经营战略是指中小企业利用其离市场近、较易接近顾客的特点，突出自

　　己产品和服务的某一方面特色、 个性和风格， 以独具特色的经营来吸引顾客的战略。

　　82. 联合经营战略是指中小企业间实行多种形式合作的战略。

　　83. 特许权战略是指中小企业提供其产品、 服务或品牌自阿特定范围内的经营权，小企业独立经营， 但必须给予大企业以一定比例的营业收入或利润为特许费， 小企业在规定的区域内享有一定的垄断权利的经营战略。

　　84. 本国中心战略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上，别国业务则放在较

　　次要地位上的战略。

　　85. 地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上追求这一区域内的海外经营业务上， 追求这一区域海外子公司或公司整体利益最大化的战略。

　　86. 全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行

　　动，谋求跨国公司总体利益最大化的战略。

　　87. 所有权控制是指母公司或总公司根据其在子公司的投资额的比重来实施的控制。